********年2月，我作为项目经理参与了某集团公司********项目建设，整个项目总投资300余万元，建设工期为10个月。某集团力图通过********（简称SPMS项目）的建设，实现所有子公司的软件研发过程规范化管理，从而达到提升软件质量和产品保证交付进度的目的，最终实现所有子公司通过GJB5000A体系评价的目标。该系统于********年12月通过了系统的验收，受到了某集团公司及分公司客户的认可和好评。
本文以SPMS项目为例，结合作者实践，探讨对信息系统项目风险管理的认识和心得体会，从规划沟通管理、管理沟通、控制沟通3个方面进行论述。最后，针对SPMS项目运行过程中沟通管理存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
正文：
********年2月，为了适应软件产品爆炸式增长与产品可靠性、复杂性要求越来越高的情况，提升集团公司产品质量、交付进度、科学管理水平，同时满足GJB5000A体系评价的需求，某集团提出建立********项目建设，经过公开招标后，我公司成功中标该项目软件建设工作，由于有多个项目管理经验，我被任命为项目经理。项目总投资为300万元，工期为10个月，SPMS项目的总目标为是建立一个支持所有子公司软件产品过程管理的系统，包含GJB5000A二级体系的7个过程域：项目策划、项目监控、需求管理、配置管理、质量保证、测量分析、供方管理，并按照过程域分为7个功能模块。
SPMS项目在公司内部由技术部负责开发和配置管理，质保部负责质量保证，公司科研管理部门负责管理，********年12月，该项目已交付用户，使用户在软件管理能力上有了很大提升，并成功通过了GJB5000A二级体系的评价。
由于某集团公司下有多家分公司且各家分公司的业务内容、软件研发所用架构和平台也各不相同，同时，公司内部同时承担了多个软件系统的开发工作，各个项目之间存在着人员交叉的问题，所以沟通管理的成败很大程度上决定了项目的成败。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程，在SPMS项目研发过程中，我充分重视了项目沟通管理，按照规划沟通管理、管理沟通、控制沟通有条不紊的完成了该项目的沟通管理，最终成功交付产品，下文将详细描述本项目的沟通管理过程。
- 规划沟通管理
在项目策划阶段，我组织项目组成员及项目干系人代表通过会议的方式制定了沟通管理计划，在会议上，会议参与人全面考虑了事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划和干系人登记册，采用了沟通需求分析技术，建立了沟通模型与方法，识别和记录了干系人最有效率且最有效果的沟通方式，形成了沟通管理计划。主要内容简要总结如下：
识别出的项目干系人需要沟通的内容包含：1）部门领导，对项目的进度和资源敏感，需要时需要部门领导协调人员和资源；2）项目CCB，需要审批项目的二级变更、配置项出入受控库、功能基线和分配基线单建立和修改；3）公司级CCB，需要审批公司的项目一级变更、产品库出入库、产品基线的建立和修改；4）用户代表，需要参加需求评审；5）公司级QA，需要不定期对项目QA工作进行审核；6）项目成员:关注项目进度、风险、测量分析、质量保证及配置管理情况。
确定的沟通的方法，在项目里程碑评审时，邀请部门领导和公司级QA参加，在会议上通报里程碑进度、风险、测量分析及质量保证、配置管理情况，并沟通解决需要部门领导支持的问题；在变更审批流程中，项目CCB和公司级CCB根据变更级别组织评审；在项目双周例会与阶段会议上，与项目成员通报项目进度、风险、测量分析、质量保证、配置管理情况，并及时进行风险跟踪与识别，解决项目成员提出的问题；在需要紧急沟通的场合，可以采用当面沟通、电话、OA邮件的方式进行沟通；项目经理通过信息管理系统跟踪项目成员的活动完成情况。
2、管理沟通
管理沟通是依据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程，该过程作用就是促进项目干系人之间实现有效且有效果的沟通。
按照沟通计划，我通过双周例会、阶段会议的方式为项目成员提供项目进度情况，并讨论应对方案；进行风险跟踪并识别新的风险，对风险重新排序；确认测量分析结果并对出现的偏差进行分析，并对偏差超过阈值的测量指标采取纠正措施；在会议上，由项目QA沟通质量保证保证情况，项目配置管理员沟通配置管理情况。
在项目里程碑评审时，除项目成员外，我邀请公司技术部领导、公司级QA、相关领域专家对里程碑进行评审，确认里程碑内容的正确和完整性，同时通报项目的进度和任务完成情况等信息。
在系统需求评审和配置项需求评审时，除项目成员和专家外，我邀请了某集团及集团子公司各项目对应的负责人参与评审，确认了需求符合客户的期望。
在变更流程处理中，公司的信息管理系统会自动发邮件到项目CCB组长和公司级CCB组长，由组长组织相应的CCB成员对变更进行评审，并审批变更。
在需要紧急沟通，或者相应的流程没有得到及时处理的情况下，项目成员都可以采用电话、OA邮件的方式进行沟通。
同时，我作为项目经理，每天会在信息管理系统上查看当前执行活动的进度情况，对于出现疑问的活动，会当面或电话与活动负责人进行沟通。
对于临时出现的重大问题和风险，我会采用小组讨论、当面找领导汇报等方式进行沟通解决。
- 控制沟通
控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求，该过程作用就是随时确保所有沟通参与者之间信息流动的最优化。
项目运行过程中，该过程的输入为项目沟通管理计划、问题日志、组织过程资产、工作绩效报告，我采用了信息管理系统管理双周例会会议纪要、阶段会议纪要、里程碑评审问题、临时召开的沟通会议的会议纪要，并把沟通中产生的问题和评审意见全部记录到信息管理系统，信息管理系统中发起问题解决验证流程，保证沟通中发现的问题能够得到及时的解决，并通过信息管理系统报告绩效。
管理沟通最终输出为项目管理计划更新、组织过程资源更新、项目文件更新以及项目沟通产生的会议纪要等记录。
由于有效的沟通控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。
在项目沟通管理也有一些不足的地方，由于某集团下子公司较多，在系统需求评审和配置项需求评审时，并不是所有的子公司都有用户代表参加，这就没办法保证评审的需求得到所有用户的确认，可能导致后期需求的变更，对于这个问题，我采用了函审的方式，对于不能到现场参加评审会的用户代表，单独通过信函的方式收集评审意见并补充到评审会意见中跟踪落实，使项目的需求得到了所有用户的确认，保证了项目最终顺利交付。
